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  项目经理在项目管理中的地位和作用一

企业项目经理是指工程项目施工过程中,全面负责的项目管理者,是施工企业法人代表在工程项目上的代理人。我国施工企业在总结传统施工管理经验、借鉴国外先进管理方式的基础上,创造了项目法施工的管理方式。它以项目经理负责制为主要特征,以优化配置生产要素和动态管理为主要手段,大大提高了施工生产效率、工程质量和经济效益,创造了一大批质量优、工期短、成本低的工程项目。与此同时,涌现出了一大批思想作风、团结协作、业务技术、组织能力都较好的工程项目管理人才。

项目经理作为项目实施的最高责任人和组织者,选择合适的项目经理,是顺利实现施工项目管理任务的首要条件。项目经理的选择方式必须有利于适合项目管理的人担任项目经理。项目经理产生的程序必须具有一定的资质审查和监督机制,项目经理的人选决定必须是由企业经理任命。既然项目经理是顺利实现施工项目管理的首要条件,那就应该了解什么是施工项目管理、项目管理与项目法施工的区别和联系,项目管理所研究的对象,以及项目管理的指导思想与基本知识。

项目管理是使用系统论原理,对某项复杂的一次性的工作和任务的实施进行分析、组织与控制。进而,施工企业项目管理就是施工企业使用系统论原理对某一具体建设项目的施工进行的管理。项目管理理论在施工项目上广泛的应用,是70年代以后才开始的。

项目管理不同于项目法施工,因为项目法施工是我国施工企业根据经营战略和内外条件,按照项目的内在规律,通过生产诸多要素优化配置和动态管理,实现项目合同目标、提高工程投资效益和企业综合经济效益的一种科学管理模式。虽然项目管理有区别项目法施工的条件,但是它们之间又有相互联系的一面。

项目管理同项目法施工的区别和联系主要有以下几个方面。

(1)项目法施工是一种施工企业的管理模式,而施工企业项目管理则是企业对一个具体项目进行管理的方法。

(2)从以上各自的概念中可以看出,两者都以实现施工项目合同为目标,但具体的目标是不同的。项目法施工是以企业角度,对其承接的各个施工项目进行总体部署和综合管理,重点是企业的整体安排,而施工企业项目管理只是对企业众多的施工项目的某一个具体项目的管理。

(3)施工企业项目管理要在项目法施工的指导、安排下进行并实现施工企业预定目标。施工项目管理是项目法施工的基础,是整个项目法施工目标实现的重要保证。

作为施工企业的项目管理,是研究一个施工项目的生产,也就是施工过程中诸多要素的合理的组织和科学管理的一门科学。其生产的要素的组织和管理有两层意思。

    项目管理技巧对项目取得成功的重要作用二

 

     项目管理成功的内涵是很丰富的,它们包含执行预算的明确指标,对项目进度的满意程度,质量水平及合适的项目目标。但如下的因素则极可能导致项目管理的失败:即不恰当的项目依据,项目经理的错误人选;缺乏支持的高层管理;任务不明确;缺少项目管理技术;错误运用管理技术;无计划的项目关停;对项目缺乏信心。相反,成功的项目管理要求有对完成该项目的确切的规范,精心委派有技能的项目经理,有足够的时间论证和确定项目,正碗地制定项目中的行为规范,保证准确、足够的信息交流,适应不断变化情况的调整措施,调整职工的工作和报酬水准,及时发现工作中的错误并迅速纠正和恢复工作。当项目交付给顾客时它即完成使命,而此时项目管理也就结束了。事实上,项目管理与项目成功完全是两码事。许多人认为,好的项目管理可以对项目的成功作出贡献,但它未必可以阻止失败。甚至有人认为,尽管执行了不好的项目管理,这个项目也可能成功的。

如果项目管理纯粹是整个项目的附属部分,那么事先对选择一个合适的项目的决策比仅仅运用项目管理技术更可能影响到项目的成功。这些技术有助于保证项目的成功实施,可是从一开始项目原本就有缺陷,那么单靠项目管理技术来挽救也是难以奏效的。尽管这些技术可以有助于鉴别项目难以实施的主要原因,并确定项目应该被放弃或改变。

关于项目和项目管理成功之间关系,在这里我们还必须将下述情况考虑在内、即项目虽然失败而项目管理的程序被认为是成功的。这种情况下项目之所以失败是因为它没有像当初设想的那样被使用,没能销售出去;也没能给委托人的投资以相应的回报;而实施程序却按时、按预算、根据规定进行的。项目管理没能阻止项目的失败。这种结果之所以出现是因为项目管理标准只是作为项目全部标准的组成部分。尽管这个组成部分符合规定,但大部分标准没达到要求。项目管理的一项重要的作用是在可行性论证中应该早期发现导致项目失败的潜在危险,应该提醒委托人必须放弃或重新规定项目的范围。

项目成功或失败不总是取决于项目管理的成功或失败、但是当项目交付太迟或耗费太大,甚至再也不能使用时,就存在例外。

项目的确定性和最初的决策对项目的全面成功的影响是有决定性的。无论项目承包人如何努力即不可能挽回一个因为不高明的决策而濒临失败的项目。同时也存在另外一种可能性,即项目管理对项目成功具有重要影响。一方面不好的项目管理可能会威胁一个有良好前景的项目取得成功。另一方面项目管理有助于用可行性研究去验证不可能成功的设想;对委托人提出建议,放弃不可能成功的事。

“项目管理”一词应该被“项目的管理”取代,关键不在于按进度、预算和技术要求提供的工具和技术,关键是如何在更宽广的范围和实施过程中进行成功地管理。

项目经理在项目管理中的地位和作用三 

工程项目施工要建立以项目经理为首的生产经营管理系统,实行项目经理负责制,项目经理在承担工程项目施工管理的过程中,就应该做到:

(1)认真贯彻国家和上级有关方针,政策法规以及企业指定颁发的各项规章制度,自觉维护企业和职工的利益,确保企业下达的各项经济技术指标的全面完成。

(2)对项目管理内的各单位工程和室外管网工程,组织内外发包,并对发包工程进度、质量、安全、成本等进行监督管理,考核验收,全面负责。

(3)代表企业履行企业与建设单位签订的承包合同和履行项目经理部与企业签订的合同,保证各类合同目标的实现。

(4)组织精干的项目管理班子。

(5)组织制定项目总体规划和施工组织设计

(6)对工程进度、质量、成本进行监督。

(7)合理组织和调度生产要素,实施日常工作中的组织、计划、指挥、协调、控制、激励的具体职责,保证项目实施的质量、工期和效益要求。

(8)组织制定项目经理部各类管理人员的职责权限和各项规章制度,搞好与企业机关各职能部门的业务联系和经济往来,定期向企业经理报告工作。

项目经理在工程项目施工中处于中心地位,对工程项目施工负有全面管理的责任,是工程项目施工过程中的项目管理者。